在韩都衣舍，实施小组制，让听见炮火的人指挥战斗，激励一线员工，让股权激励成为公司发展核动力。小组独立核算：韩都衣舍独创模式是在公司内部实行“以产品小组为核心的全程运营体系”，即三人为一组，每个小组都具有运营、选款设计、商品制作、对接生产管理订单、销售的能力，实现全员参与的经营，并独立核算，精细核算到每个员工。合伙人股权激励到基层：对于传统企业来说，股权激励的对象通常是中高层，而韩都衣舍是将激励对象指向每一个员工，使每一个员工的激情和创造力最大化，每一个小组的动力都被彻底激活，自下而上人人创新，韩都衣舍曾经说过要当互联网上的ZARA，全公司将近300个小组共同发力，共同创新，这么强大的力量，超越ZARA是必然的。小组的高速运转离不开公司的支持，韩都集团的所有公共资源和服务都是围绕着小组去做，全力支持小组的运营。对小组充分授权：每个小组同时具备传统门店的所有权利，上什么样的新品，定什么样的价位，做什么样的促销，打什么样的折扣，如何控制库存周转都是由小组决定。对小组高度让利：明确了责、权，那么在利上是怎么分配的呢？小组实施基本工资+提成的模式，提成是基于毛利率。很多销售型公司常常会出现一种情况，看起来销售额很高，可是公司却没有利润甚至亏损。当提成机制和销售额挂钩而不是基于毛利润的时候，销售员更多的是想如何做业绩，常常存在过度营销的情况，甚至有业务人员帮助顾客申请优惠和折扣的情况，因为给顾客的优惠对销售人员并无太大影响，但是对公司来说，价格下降10%，利润可能会下降30%左右。用毛利润提成的方式，将销售人员和公司利益捆绑在一起，非常有效的避免了这种情况的发生。全力支持小组：除了把责、权、利下放到各小组，公司的制度对激励的有效实施也有很强的保障和促进作用。韩都衣舍同样也会对小组设定任务和考核，先来说说任务，每年年底各小组会制定第二年的目标，依据是去年完成的销售额和今年公司公司的正常增长率，并细化到毛利、库存周转，目标确定后，公司财务会给到这个小组目标销售额的一半资金，也就是说，目标是200万，财务给你打100万，小组需要用100万达成200万的目标。公司会针对业绩完成率、毛利率、库存周转率对小组进行考核和奖金分配。小组自动运转：在韩都衣舍的内部，每天都会公布小组的排名情况，在激励上也会向业绩优秀的小组倾斜，因此小组和小组之间的竞争也非常激烈，这其中包括人员的抢夺和小组的分裂与组合。在公司的办公区域，常有公开招聘，公司也鼓励员工在不同小组和岗位上流动，在韩都集团有一句话，叫“不想当选款师的制作不是好运营”，每个小组都想有更强的组合，得到更高的排名，这使小组自动自然的完成了更新。相对自由的人员流动也有相对制约，为了防止不必要的裂变和保证集团整体的人文氛围，韩都有规定，新小组需要向原小组贡献提成为10%的“培养费”。用服务质量激励考核支持部门：关于对职能部门的激励，韩都衣舍有很充分的投诉机制，只要小组对职能部门不满，直接投诉到运营管理组，马上开始追究，投诉和职能部门的利益挂钩，一下子就解决了很多公司不知道如何管理激励财务部、人力资源部、行政部等让众多老总头痛的问题。这种“让听得见炮火的人指挥战斗”的做法，彻底颠覆了传统科层制效率低下反应迟缓又难以考核的情况。